通常来讲，产业链中离消费者越近的企业，对产业链的控制力就越大，盈利能力就越强。因此户外零售商是户外产业链的主要控制者。当然成分品牌也可以通过直接影响消费者，获得影响力，其他行业的经典案例是英特尔公司的intel inside品牌战略。户外行业的防水面料GORE-TEX，也成功的建立起了成分品牌，获得了行业影响力。

 

　　目前户外行业，探路者通过代理商销售，产业链的位置应该是品牌商，三夫是代理商。

自有品牌专业零售商作为主导者的产业链，销售链条最短。从成本角度，最有能力降低最终顾客购买价格。数据流通畅，协同效率最高，能够快速响应顾客的需求。优衣库、Zara、迪卡侬都是自有品牌专业零售商。

 

　　行业各不相同，产业链的组织也可以创新。只要有利于产业链的效率提高，就是好的方式。探路者尝试收购代理商，探索门店直营管理，但需要解决财务和人力资源规范化产生的成本。三夫在现有门店中销售自有品牌户外服装，也是积极尝试自有品牌专业零售商的举动。

此处限于篇幅不再详述，笔者所著《逆势生长-服装零售怎么干》一书中，对产业链的组织设计原理有详尽阐述，并有多家服装零售企业案例分析。

户外行业目前的状况，与男装行业2012年的状况有相似之处。那时，男装企业多采用品牌批发的产业链模式，代理商销售，一年两次订货会，这种由品牌批发商主导的产业链在成本、数据流、协同程度方面处于劣势。而这时，自有品牌专业零售商海澜之家，抓住了机会，用更多的款式、更低的价格来更好的满足消费者的需求，从2012年到2016年间高速增长。

总体销售额、总体营业利润年复合增长率为32%、23%，总体销售额、总体营业利润绝对值为140亿元、40亿元。单店销售额、营业利润年复合增长率为15%、7%，单店销售额、营业利润绝对值为509万元、96万元。

而期间，七匹狼等闽派男装总体营收与利润，以及单店盈利持续下滑。涨跌分化的一个关键原因是，海澜之家与七匹狼不同的产业链组织方式，以及对最终顾客购买价格、数据流和协同效率的影响。

因此，户外行业厂家需要深入研究自己企业所处的产业链构成，以及对最终顾客购买成本、协同效率和数据流的影响，积极调整产业链占据主动。

3、选择战略

当前，户外行业市场容量增速放缓，市场供大于求，行业竞争加剧，消费者需求多变。在这个背景下，户外零售企业逆势生长，首先要更好的满足消费者需求。消费者需求或者是同样的产品更便宜，或者在商品、关系和品牌形象方面提供了不同与其他企业的价值，并且溢价合理。对于零售企业，提供给顾客的价值包括：商品服务、关系和形象，具体内容见下图。

不同的顾客价值要素对应着不同的核心竞争力，同时任何企业的资源都是有限的。因此顾客价值很难全面兼顾，只能根据自身的资源禀赋选择一部分顾客价值，发育相应的核心竞争力强化顾客价值，相对于竞争对手建立竞争优势。优势或者是同样的商品更便宜，或者是在商品服务、关系和形象方便提供更多的价值，收取合理的溢价。

基于顾客价值，以及迈克尔波特的竞争战略，零售企业的基本战略选择分为三种：①运营领先;②产品领先;③顾客关系领先。通常情况，企业会选择一个战略。企业也可以同时选择1-2种战略，或者针对不同的细分客群采用不同的战略选择，这样的管理难度更大，对资源的要求更高。

 

　　运营领先战略的企业在商品、价格和购买便利性三者的组合具有极大的优势，优衣库、迪卡侬是实施运营领先战略的企业。产品领先战略的企业，不断推出创新产品，能够首先上市新产品，产品的新鲜感很强，户外行业的始祖鸟品牌是产品领先战略，Zara是运营领先+产品领先战略。

客户关系领先战略的企业在了解顾客的需求、为顾客提供服务方面非常有优势，探路者收购绿野、实施CRM，是在试图建立顾客关系方面的优势。

笔者所著《逆势生长-服装零售怎么干》一书中，对战略、顾客价值、零售模式有详尽的阐述，可以深入了解。

每个企业都有自己的建立竞争优势的战略选择，但很多企业都不够清晰。每个企业都制定过战略，但很多企业都没有战略过程管理。战略模糊和缺乏战略管理，会导致不能协调有限的资源，投入核心竞争力发育中。